Aikaisemmin länsimaiset yhtiöt toivat Aasian kasvumarkkinoille teknologiaa ja saivat vastapainoksi markkinaosuutta. Toimintamalli on kuitenkin muuttunut: nyt arvostetaan todellista yhteistyötä.
Esimerkiksi Kiinassa muutos on paljon nopeampaa kuin kypsissä talouksissa. Modernisoinnin myötä guanxi eli luottamus kontakteihin on lisääntynyt globaalissa liiketoimintakulttuurissa, joka perustuu pitkälti sopimusvelvoitteisiin.
Kustannuksista yhteistyöhön
Useimmiten yritykset lähtevät ulkomaille resurssien, markkinoiden, tehokkuuden ja strategiaetujen takia. Teknologiateollisuudessa kiinalaiset yritykset kansainvälistyvät yleensä saavuttaakseen yritysostojen myötä strategiaetuja eli brändejä, myyntikanavia, teknologiaa ja johtamisosaamista. Ne pyrkivät näillä toimillaan vastaamaan Kiinassa toimivien ulkomaisten monikansallisten yritysten haasteeseen.
Mobiiliviestintäteollisuus on hyvä esimerkki suoriin ulkomaansijoituksiin liittyvästä dramatiikasta Kiinassa. Paikallisilla laitevalmistajilla ei ollut 1990-luvulla markkinaosuutta Kiinan matkapuhelinmarkkinoilla. Vuonna 2001 kyseinen osuus oli alle 10 prosenttia, mutta vuonna 2003 jo uskomattomat 55 prosenttia. Mitä tapahtui? Kiinalaiset matkapuhelinmerkit keskittyivät jakeluverkostojen rakentamiseen, mikä vei ne pienimpiinkin kaupunkeihin. Juuri tämän ansiosta ne pystyivät päihittämään Motorolan, Nokian ja Siemensin kaltaiset isot globaalit toimijat.
Kyse oli merkittävästä käännekohdasta, mutta tarina ei päättynyt siihen. Ulkomaiset yhtiöt ryhtyivät vastahyökkäykseen, tällä kertaa itse imitoijan roolissa. Vuoteen 2004 mennessä isojen globaalien toimijoiden valta-asema oli palautettu.
Vastaavia käänteitä on viime vuosikymmenen aikana nähty lukuisilla muillakin toimialoilla. Ensimmäisessä vaiheessa ulkomaiset monikansalliset yhtiöt ovat edelläkävijöitä suurten volyymien markkinoilla. Tähän paikalliset toimijat vastaavat jäljittelyllä ja alhaisten kustannusten strategioilla. Kolmannessa vaiheessa innovaatiot ja kestävämpi tuotelaatu nousevat menestyksen strategisiksi avaimiksi.
Yhteistyö kiinalaisten yritysten ja ulkomaisten monikansallisten yhtiöiden välillä kuvastaa näitä vaiheita. Ensin yhteistyötä vauhditti kustannustehokkuus, sen jälkeen vallitsivat jäljittelystrategiat. Nyt keskitytään kehittämään aitoja kumppanuussuhteita.
Toimiva kumppanuus
Aiemmin kiinalaiset valmistajat erikoistuivat perusteknologiaa edustaviin työvoimaintensiivisiin tuotteisiin. Nyt heidän painopisteensä on siirtymässä korkean teknologian pääomaintensiivisiin tuotteisiin. Samaan aikaan Kiinan uusi innovaatio-ohjelma on ohjannut alhaisen tuottavuuden yrityksiä vähemmän menestyviin maakuntiin.
Alhaisten kustannusten strategiat tuottavat lyhytaikaisia etuja, mutta kestävää johtajuutta ei ole kuviteltavissa ilman innovaatioita. Ja niiden syntyminen edellyttää monikansallisten yhtiöiden muskeleita.
Rohkeimmat kiinalaiset haastajat ovat päättäneet kaventaa ”resurssikuilua”. Ja miksipä eivät? Sama logiikka ajoi eurooppalaisia monikansallisia yhtiöitä 1950- ja 1960-luvulla, näiden japanilaisia haastajia seuraavilla vuosikymmenillä sekä kiinalaisten ja intialaisten monikansallisten yhtiöiden nousua 1990-luvulta lähtien.
Kiinassa teknologian vaihtaminen markkinaosuuteen on jäämässä historiaan kaikilla toimialoilla. Kun länsi todella kohtaa idän, myös yhteistyöltä vaaditaan enemmän.
Teksti: Dan Steinbock
Alkuperäinen artikkeli julkaistu Kemiran sidosryhmälehti Waterlinkissä 3/2009
Dan Steinbock toimii tutkimusjohtajana India, China and America Institutessa.